Capcana nr. 1: Nu se adaptează la cultura companiei

Liderii care se mută în altă companie (sau chiar în alt departament al aceleiaşi companii) riscă să calce pe nişte „mine culturale”. De exemplu, faptul că au crescut în cultura unei organizaţii diferite îi face să aducă, odată cu ei, şi viziunea acelei culturi cu privire la care anume sunt „câştigurile” ce trebuie obţinute şi, de asemenea, care este modul corect în care sunt obţinute.

În unele companii, câştigul trebuie să fie o realizare vizibilă obţinută individual. În altele, căutarea individuală a gloriei – chiar dacă aduce cu sine rezultate bune – este văzută ca un semn de grandomanie şi este considerată a fi distructivă pentru munca în echipă.

Când noii lideri acţionează în moduri care intră în contradicție cu prezenta cultură organizaţională, riscă să declanşeze un atac al „sistemului imunitar al organizaţiei”. Drept urmare, ei devin din ce în ce mai rupţi de fluxul de informaţii esenţiale privitoare la ceea ce se întâmplă, în realitate, în organizaţie. Această postură le amplifică vulnerabilitatea la riscul de a lua decizii proaste şi, în timp, contribuie la formarea unui cerc vicios care sfârşeşte într-un eşec total.

Capcana nr. 2: Nu se implică în aşa-numita învăţare socială

Noii lideri pot să devină nişte persoane izolate din cauză că petrec prea mult timp citind şi gândind şi prea puţin timp întâlnindu-se cu oamenii din organizaţie şi discutând cu ei. Uneori aşa ceva se întâmplă fiindcă noul lider vrea „să cunoască” mai întâi organizaţia, citind despre ea absolut tot ceea ce este disponibil, înainte de a se aventura în ea. Numai că izolarea rezultată dintr-o asemenea concentrare studioasă inhibă dezvoltarea unor relaţii importante şi cultivarea unor surse de informaţii despre ceea ce se întâmplă cu adevărat în organizaţie.

Dacă studiul acesta se prelungește, noul lider riscă să fie etichetat rapid drept distant şi inabordabil. În luarea primelor sale decizii sunt de importanţă crucială impresiile, ideile şi sentimentele puternice despre modul în care trebuie să trateze problemele și adesea, mai importante decât analizele financiare. Aşa că noii lideri trebuie să lase studiul şi „să intre” cât mai rapid în organizaţie.

Capcana nr. 3: Vine cu răspunsuri „de-a gata”

O altă capcană des întâlnită este cea pe care un lider şi-o creează singur când vine într-o organizaţie cu „răspunsul”: o rezolvare predefinită pentru problemele organizaţiei. Noii lideri cad în această capcană fie din cauza aroganţei, fie a nesiguranţei, sau fiindcă au convingerea că trebuie să pară hotărâţi şi să folosească un ton care emană autoritare atunci când împart „directive” în stânga şi-n dreapta.

Angajaţii care-i percep pe lideri drept nişte persoane care tratează în mod superficial problemele profunde sunt înclinaţi să devină cinici, iar această atitudine le îngreunează liderilor sarcina de a-și atrage, în întregime, sprijinul de care au nevoie pentru operarea unor schimbări. Când angajaţii consideră că liderii lor au luat nişte decizii de neclintit, s-ar putea să devină reticenţi când trebuie să le împărtăşească informaţii acestor lideri, iar acest fapt îi împiedică pe lideri să afle care sunt dimensiunile mai largi şi mai complexe ale unei situaţii.

Capcana nr. 4: Îi menţine pe toţi membrii echipei moştenite, indiferent de performanţe

Noii lideri – şi, în special, cei care au un stil de conducere colegial – cred adesea că subordonaţilor pe care-i moştenesc merită să li se ofere cât mai multe oportunităţi pentru a dovedi tot ceea ce pot. Unii lideri percep această mentalitate ca pe o chestiune ce ţine de necesitatea de a fi imparţiali şi de a le oferi tuturor şanse egale. În cazul altora, în spatele acestui stil de conducere se află o atitudine arogantă („Pot să-i fac pe oamenii aceştia să se schimbe mai bine decât a făcut-o predecesorul meu”) sau o îngâmfare care denotă autosuficienţă („Nu e nevoie de nimic altceva decât să depun multă muncă, să-i ascult, să le ofer sprijin şi să practic, pur şi simplu, leadershipul”).

Indiferent care ar fi sursa acestui impuls, este rareori recomandabilă păstrarea acelor membri ai echipei care au un trecut de performanţe mediocre. Nu vreau să spun prin aceasta că noii lideri ar trebui să fie nedrepţi, să se aştepte la miracole sau să-i concedieze pe oameni pe baza unei analize rapide şi sumare. Ceea ce ar trebui ei să facă, în schimb, este să impună o limită de timp – regula de bază este între trei şi șase luni, în funcţie de gravitatea problemei – pentru a decide cine ar trebui să se afle pe terenul de joc şi cine nu.

Capcana nr. 5: Încearcă să facă prea multe lucruri în acelaşi timp

Unii lideri proaspăt numiţi încearcă să facă prea multe lucruri odată, în baza convingerii potrivit căreia: „Dacă pun destul de multe lucruri în mişcare, inevitabil o să iasă ceva”. Asemenea lideri încearcă, efectiv, să transmită mesajul potrivit căruia „câştigătorii” sunt activi şi rapizi şi, de asemenea, sunt capabili să se ocupe simultan de mai multe probleme diferite.

Numai că această abordare nu face decât să-i deruteze şi să-i copleşească pe oameni, în loc să-i stimuleze să treacă la acţiune. Noii lideri trebuie să experimenteze şi să încerce abordări diferite, pentru a descoperi ce merge şi ce nu. Dar nici experimentarea excesivă nu este recomandabilă, fiindcă riscă să priveze iniţiativele de schimbare promiţătoare de atât de necesara masă critică de resurse şi atenţie.

Capcana nr. 6: Ajung să fie „capturaţi” de către oamenii nepotriviţi

Sosirea unui nou lider într-o organizaţie precipită, în mod inevitabil, exercitarea de manevre abile pentru câştigarea unei anumite poziţii sau a unor avantaje, manevre venite din partea celor care şi-au exercitat influenţa „în vechiul regim”. Printre numeroşii oameni care se întrec să câştige atenţia noului lider se pot număra și cei care: (1) nu pot fi de ajutor, fiindcă nu sunt competenţi, (2) sunt bine intenţionaţi, dar rupţi de realitate, (3) vor să-l inducă în eroare pe lider sau (4) caută pur şi simplu să obţină putere de dragul puterii.

Noii lideri trebuie să-şi exercite simţul precauţiei şi discernământul atunci când decid pe cine să asculte şi în ce măsură. În cazul în care consilierii interni selectaţi de lider nu reprezintă un „electorat” suficient de larg, în cazul în care ei dispun de informaţii distorsionate sau limitate, sau dacă ei se folosesc de poziţia apropiată pe care o au faţă de lider pentru a-şi promova propriile interese partizane, s-ar putea ca liderul să-i facă pe alţi oameni – neintenţionat – să se simtă daţi la o parte şi înstrăinaţi de el. În acest fel, liderul poate să piardă nişte informaţii sau opinii valoroase. Exact aşa cum oamenii pot fi cunoscuţi după prietenii cu care se înconjoară şi în compania cărora îşi petrec timpul, la fel şi judecăţile de valoare făcute despre noii lideri se bazează pe aceeași percepție. Modul în care sunt priviți cei care îi influenţează pe lideri contează pentru imaginea liderului.

Capcana nr. 7: Îşi stabilesc aşteptări nerealiste

În cele din urmă, noii liderii dau de necaz când presupun că mandatul pe care l-au negociat înainte de a intra în organizaţie (sau în primele zile de după începerea jobului) este povestea completă, că va rămâne neschimbat pentru totdeauna sau că reprezintă un cec în alb. Noii lideri nu ar trebui să presupună că un mandat iniţial va rămâne sau că ar trebui să rămână neschimbat.

În loc să rămână blocați în această presupunere, ei trebuie să depună, în perioada de tranziţie, un efort considerabil pentru a negocia cu superiorii lor, astfel încât să-şi clarifice mandatul şi să stabilească împreună cu aceștia aşteptările la care urmează să răspundă. Lucrul acesta înseamnă, cel mai adesea, ca ei să înţeleagă natura aşteptărilor pe care le au membrii-cheie ai „electoratului” lor şi apoi să dezumfle cu grijă acele aşteptări care sunt periculos de înalte, profitând în acelaşi timp de cele care le pot fi utile.

Deci ce trebuie să eviţi aceste capcane? Ai nevoie de o conştienţă de sine puternică, precum şi de o abordare structurată, care să-ţi permită, în primele 90 de zile, atât să afli lucruri noi şi să planifici, cât să şi „livrezi” conform aşteptărilor.

Michael D. Watkins, profesor de leadership şi de schimbare organizaţională la IMD